莫道春山遠  草木已蔓發

——淺談紅十字事業困境與發展

當前，中國特色社會主義進入新時代，紅十字會作為人道主義運動的引領者，要努力讓紅十字精神從歷史故事變成社會實踐，讓紅十字志愿服務從個體自發變成普遍自覺，讓紅十字會從精神和思想的跟隨者變成文化和風尚的引領者，用一代代紅十字人的接續奮斗，促進紅十字事業一次次質變飛躍。有了這樣的認識和共識，全系統才能同向和同行。

新時代紅十字事業發展面臨的“三重困境”

改革是擺脫困境的必為之舉，創新是開辟新路的必然之選，必須堅持打開“心門”，推開“山門”，用刀刃向內的勇氣和接受一切變化的胸懷，不斷推進紅十字事業融入到社會發展的洪流中。

去年，四川省紅十字會針對自身存在的“弱”與“?！眴栴}，提出“一拓二增，三合四升”的工作思路：一是拓展籌資規模和渠道；二是促進核心業務增量增效；三是強化文化融合、資源整合、團隊配合；四是提升行業執行力、公眾參與力、品牌影響力和社會公信力，取得了良好成效。

四川省紅十字會首先著力改革運行模式，著眼目前全省紅十字會系統“上對下無支撐，下對上無訴求”的離散狀態，建立績效考核體系，嚴格落實目標責任制，切實強化工作指導、事業保障和“一盤棋”工作格局，努力將系統上下引入擔責履職的工作軌道；其次，改革評價機制，引入第三方對全省“博愛家園”項目進行評估，完成整體評估報告和30個精品項目的個案分析，為打造“博愛家園”升級版提供智力支持；三是改革項目運行，針對部分地方“博愛家園”項目多、能力不足的情況，引進服務型社會組織指導和參與“博愛家園”項目建設，切實轉變在項目工作中“重爭取、輕落實”“重數量、輕效益”的片面價值取向和不良工作態勢，起步很好，勢頭很足，但是對照年初制定的年度目標任務，工作量缺口依然很大，重點體現在組織動員不力、要素保障不全，需要得到進一步強化。

一是主業還缺乏主力。過去我們總是認為，紅十字會系統最缺的是財力保障，但現在看來，最缺的不是資金，而是人才，尤其是創意策劃、項目執行、品牌傳播、公關、咨詢、財務、法律服務等領域的專業人才。紅十字會的核心業務是“三救”“三獻”，但如果沒有一支力量穩固、運行健全、能力強勁的核心團隊，即使項目強撐起來，也不會走得太遠。特別是現代慈善公益業態正在發生巨大變化，傳統慈善是將捐贈人款物轉給受益人，現代慈善更注重投入與產出，一元錢的投入能夠帶來兩元錢以上的產出，同時還能夠撬動十元錢的投入。

如果各級紅十字會還是抱著做“二傳手”的心態，把錢從捐贈人“傳”給受益人，客觀上已經失去了存在的意義?，F代金融、移動互聯技術這么發達，只需要把受助人的微信號收集過來，直接發紅包、轉賬就能實現捐贈目的，何必通過中間組織轉交？所以，做公益必須加強各個方面人才隊伍建設，培養專業的人，讓其做專業的事。

二是思路還缺乏思想。思路和思想是兩個概念，就象技術與科學，缺乏科學的指引，技術難以發展和進步。同樣，沒有思想支撐的思路，也是短視和狹隘的。當前，我們還習慣于從行政角度思考問題，從經驗角度解決問題，跳不出“機關化”“行政化”的圈子，所以感覺工作越來越不好做。而從政府向社會組織購買公益服務，到騰訊、阿里巴巴向社會開放公益資源，我國的公益環境至少發生了兩個重大變化：第一，公益資源配置走向市場化，誰有能力誰做，誰干得好誰受歡迎；第二，公益組織開始分層化，資助型和自主型兩種公益形態迅速成長，不同公益組織的地位和權重正面臨巨大變化。

紅十字會該如何適應這種變化，選擇自己的行為方式，定位自己所在圈層，體現我們的格局、眼光和定力？毫無疑問，只有積極適應這些變化，才能跟得上形勢變化。各項工作的思路，必須以這個變化和自身定位來改變。但從目前情況來看，一些地方紅十字會的現代公益意識還很不明顯，共識尚未形成。以2018年“99公益日”為例，很多地方紅十字會還處于觀望狀態，參與性、積極性都不夠高，偏安思想嚴重。

三是品牌還缺乏品質。品牌打造、品牌傳播，是紅十字會的弱項和短板。從目前來看，各地紅十字會現在有很多品牌，但多為一些相對長期、較為固定的傳統工作，品質與真正的“品牌”相差甚遠，影響力遠未達到理想高度。以四川省紅十字會為例，十年來做了那么多工作，實施了那么多項目，但是出色出彩、叫好叫座的品牌幾乎沒有，328個“博愛家園”、持續近十年的“紅十字博愛周”，都沒有形成影響力，值得反思。

最讓人心痛的是。四川承接了最早一批“博愛家園”項目，但到了今天，其在全國的影響力、美譽度已遠不如貴州、云南。為什么？這里不僅有項目實施不力的因素，也有總結宣傳不夠的成分。在很多地方，項目爭取下來了，硬件建設完成了，但在接下來的項目管理、軟件建設、組織和生計等方面，卻普遍存在重視不夠、方式單一等問題。特別是對總會近年來比較重視的生計部分，很多地方謹小慎微，寧愿不做，也不愿冒任何風險，以致大批項目資金趴在賬上。

同時，對一些項目實施較好的地方，我們的經驗總結和傳播力度也十分不夠。近年，各地普遍重視新聞信息的及時傳播，但對工作研究、經驗總結等方面的信息傳播十分不夠，宣傳跟不上來，也沉不下去，既是全系統工作的短板，更是品牌建設的短板。

“五路破局”激發新時代紅十字事業發展燎原之勢

當前，紅十字事業面臨的挑戰還比較大，困難還比較多，但正因如此，成長空間也很大，各地務必充分發揮主觀能動性和基層創造性，讓紅十字事業的星星之火，在川蜀大地形成人道主義運動蓬勃生發的燎原之勢。

第一，要進一步明確前進方向。紅十字會要“強”起來，必須成為“研究型、服務型，專業化、智能化”機構。紅十字事業要“順”起來，必須致力于打造“平臺型、賦能型，透明化、特色化”的發展基礎。如果說，“一拓二增，三合四升”是走出困境的路徑，那么機構建設和事業發展的“兩型兩化”，就是新時代紅十字事業高質量發展的目標。

機構建設需要向“研究型、服務型，專業化、智能化”邁進，主要基于兩方面考慮：一是紅十字會的定位。習近平總書記講，紅十字是一種精神，更是一面旗幟，引領人道主義運動。人道主義運動是什么？如何發揮旗幟和引領作用？決不是六項核心業務所能涵蓋的，也不是一成不變的。所以，要“引”，就必須明確方向；要“領”，就必須有足夠能力。只有知道了方向，有了足夠能力，才能走到前面去，才能發揮引領作用。而要走在前面，就必須研究紅十字運動的歷史文化及其內涵演變，去研究趨勢，去順應期待，去實現服務。只有做公眾正在想的事和高需求的事，研究才是前瞻的，服務才是到位的。

二是紅十字會的地位。紅十字會是國際組織，應當具有“國際范”。不論是國際，還是國內，紅十字會都是一個命運共同體。在工作要求和標準上，公眾會用同樣標準進行判斷。如果說，社會可以容忍草根ngo（非政府組織）在運行中的不規范、不完善；但是，具有國際影響力、深厚歷史和內涵的紅十字組織，絕不能戴上“落后”的帽子。所以，紅十字會各項工作必須走專業化道路，必須講求效率和效益，必須與科技進步同行。

紅十字事業向“平臺型、賦能型，透明化、特色化”邁進，同樣基于以下兩個方面的考慮：一是提升影響力。什么樣的組織最具影響力？一定是資源輸出型組織、機會創造型組織。紅十字會是世界范圍內最大的人道組織，必須發揮引領、輻射和帶動作用，最能引領公益事業發展的，是先進的公益理論、價值觀和方法論。所以，紅十字事業必須成為平臺型、賦能型，能夠輸出與時俱進的公益理論、價值觀和方法論，為其它公益事業發展創造機會、賦予能力。二是增強傳播力。紅十字事業必須開放包容，只要有利于促進人道主義運動的、有利于傳播人道主義精神的，就要不排斥、不回避，公開自己的，接納社會的，同時也要體現自身特色特點，使紅十字事業始終融入社會發展，適應社會需求，同時又廣為公眾知曉。

第二，要進一步深化轉型思路。一是向面上拓展。紅十字會是一個組織相對健全的機構，也是政府重點支持的機構，必須替政府分憂，替群眾解難，全面承擔起法律和政府賦予的各項任務，不能想做就做、想做多少做多少。普遍性任務，必須要全面推開、全域實施，要形成面上的工作量。紅十字會法是一個全域法，沒有說明哪里可以不執行，哪里可以打折扣執行，所以要有面上工作量要求。紅十字組織依法履責存在盲區，就是失職。

二是向生態整合。不管自身承不承認，紅十字會已經置身于公益市場，競爭是必然存在的。而競爭，既強調分工，也強調協作，發揮各自的比較優勢，才能適應競爭、融入競爭、善于競爭?，F在的機構改革，以效率為標準和杠桿，什么樣的機構都有可能被推到改革舞臺上，紅十字會也不例外?，F代公益界，也是一個分工與協作的生態圈，紅十字會必須融入這個生態圈。必須清晰地看到，現代公益事業已經不單純是捐贈人、受助人、公益組織的三角形關系，已經從最早的三角關系變成一種圓形的生態鏈，除了這三個部分，其它諸如智庫機構、服務機構、監督機構、教育機構等，都是不可缺少的環節，大家在這個生態鏈里共生共榮。紅十字會領導干部必須具備整體觀和生態觀，不能把自己排斥在外。

三是向市場進軍。在公益領域，必須要有市場理念，要懂商業手法。目前，企業還是公益捐贈主體，占全部公益資源的60%以上。紅十字會必須開發這個資源、利用好這個資源。開發企業資源必須懂企業關注什么，公益金融、影響力投資等新興領域，都是目前企業關注度比較集中的領域，要去幫助企業實現目標才能獲得更多支持。管理學大師德魯克說過，“所有的社會問題只有變成有利可圖的商機時，這些問題才能從根本上解決”。紅十字會要引領人道主義運動，必須致力于把社會推向義利并舉的時代，參與共建“越積德越賺錢，越賺錢越積德”的良性社會。

第三，要進一步拓展優勢資源。一是組織優勢。與政府部門相比，紅十字會的確不具備組織優勢，但是與其它社會組織相比，紅十字會的組織優勢還是很突出的。省、市、縣三級組織的存在，為紅十字事業發展夯實了基礎。作為紅十字這棵大樹的“強枝”，市級紅十字會要積極統籌推進組織建設、隊伍建設，并為其賦能，將組織優勢轉化為團隊優勢、能力優勢。

二是背景優勢。各級紅十字會都是參公管理的社會團體，是黨和政府在人道領域聯系群眾的橋梁和紐帶，爭取黨委領導和政府支持，比其它社會組織更具優勢。特別是很多地方紅十字會的會長還是政府主要領導，常務副會長也大多從其它部門領導崗位上轉崗而來，協調各方面的力量和資源，是其它草根社會組織不可比擬的。

三是機遇優勢?，F在是深化改革時期，機會很多。比如，結合新一輪機構改革，加快速度理順紅十字會管理體制。再如，“一帶一路”建設，是社會組織走出去，加強交流與合作的巨大機遇；又如，人口老齡化浪潮來臨，養老服務存在很大空間，紅十字志愿服務、生命關愛都是有優勢參與的。

四是平臺優勢。紅十字會是全國為數不多的具有公募資質的機構，既要對外分享這個平臺優勢，也要對內用好這個平臺優勢。特別值得注意的是，目前許多地方紅十字會籌資能力還比較薄弱，可以集中力量發展省級紅十字基金會平臺，促進省級紅十字基金會做強做大，產生“虹吸效應”，帶動全系統發展起來。

第四，要進一步錨定奮進目標。一代人有一代人的使命，一代人有一代人的責任。把紅十字事業帶到哪里去？必須要有一個奮斗的目標，并向這個目標邁進，才能不辱使命、不負重托。過去一年，四川省紅十字會一直在定向和對標各省同行，確定了五項追趕目標：一是向京浙看齊，建立高效的救災救護體系。二是向豫魯看齊，建立有力的人道救助和生命關愛體系。三是向滇黔看齊，建立產出明顯的項目工作體系。四是向滬蘇看齊，建立具有地方特色的文化傳播體系。五是向蒙疆看齊，積極參與“一帶一路”建設，推進四川省紅十字事業走出去。

在對標新興組織上，四川省紅十字會也確定了兩個努力方向：一是融入生態圈，構建微循環。積極融入到全社會公益生態圈中去，努力嘗試和接受新鮮理論和事物，切實打開紅十字事業發展格局，拓展和深化業務內涵。同時，努力在系統內開展實踐，建立與內部協同、與外部聯接的業務體系。二是完善業務鏈，促進專業化。用專業化手段推動核心業務健康成長，如在跟蹤和考察今年新培訓救護師資志愿服務情況的基礎上，選擇優秀師資組建省紅十字救護隊，開展對外合作和社會服務，打造一支與“第一反應”相媲美的社會化應急救護服務隊伍。

第五，要進一步強化學習動力。一要學習理論。既要學習經濟、政治、文化、管理各個方面的理論，也要學習企業社會責任、公益金融、影響力投資等現代公益理論，在先進理論指導下謀劃工作、推進工作、落實工作。只要思想不落伍，事業就不會落后；只要思想不滑坡，辦法總比困難多。

二要學習業務。與政府職能部門相比，紅十字會業務比較單一，但是與其它社會組織相比，紅十字會業務又相對較多。每一項工作，從法律、制度，到機制、要求、措施，都需要進行學習和研究。要從粗淺、粗放型向精深、精細化轉變，有計劃地培養一批愛這一行、懂這一行、鉆這一行的人才。

三要學會借力。公益組織要想更好地完成任務、實現目標，不可能只靠自身力量，必須撬動專業資源一起參與。以四川省紅十字會今年舉辦的“6·14”獻血活動為例，總會把活動主場放在成都，明顯感到力量不足。一項專業活動，必須要有傳播、運營、展示等方面的合作伙伴，首先要辦得精彩，其次要組織嚴密，第三要影響力突出。只靠紅十字會幾個人，肯定干不好這件事。我們實施的公益項目，也需要用專業化的人做專業化的事。

總之，你若堅持奔跑，便不會永遠掉隊；你還保持觀望，就要當心他人跑出太遠。中國特色社會主義進入新時代，中國特色紅十字事業也翻開了新的一頁，各級紅十字會要在黨的十九大精神的鼓舞和指引下，在以習近平同志為核心的黨中央的堅強領導和正確引領下，盡全心，竭全力，努力譜寫新時代紅十字事業輝煌篇章。

（作者系四川省紅十字會黨組書記、常務副會長）